Studiebot antwoord

Vraag gesteld door: markvanderhorst - 5 maanden geleden

Schrijf een beschouwing over het onderwerp: Organisatorische context praktijk
De totale organisatie N-APK B.V. Holding Group is verdeeld in verschillende bedrijfsonderdelen, waarvan CIAG er een is. Dit onderdeel houdt zich bezig met boven en ondergrondse infrastructuur projecten voor verschillende telecom netwerkpartijen. CIAG wordt het meest treffend getypeerd door het begrip machine organisatie, echter is het bedrijf opgesplitst in businessunits (BU), visueel gemaakt in het organogram( bijlage 1). De hirarchische opzet is hierbij duidelijk zichtbaar. Het onderdeel reconstructies, waar dit project in valt, is beter te omschrijven als een afdeling waarbij de organisatie vorm tussen machineorganisatie en professionele organisatie invalt. Binnen CIAG heerst een zwakke matrixstructuur vanwege de zeer beperkte zeggenschap van de projectleider in vergelijking tot de business unit manager. Naast hun reguliere activiteiten werken medewerkers uit verschillende BU mee aan een enkel reconstructie project wanneer hun expertise benodigd is. Volgens de theorie van Quin en Cameron( Schouten 2021) heerst er een informele familiecultuur. Duidelijkheid over wie de businesscase bepaalt heeft is er niet. Vanuit een wettelijke verplichting moet er een aanpassing van de ondergrondse infrastructuur van VodafoneZiggo(VZ) plaatsvinden op last van de provincie Zuid-Holland( PZH) voor de aanleg van een botrotonde ter bevordering van de verkeersdoorstroom.

Stakeholders praktijk
De externe stakeholders zijn niet volledig in kaart gebracht echter zijn er enkele partijen gedentificeerd waarmee wellicht samenwerking mogelijk is, of waarvan toestemming nodig is voor uitvoering. Hiermee zijn in de projectvoorbereidingsfase reeds overleggen gevoerd en verhoudingen tot het project afgetoetst. Tevens is er extern specialistische kennis van leveranciers ingekocht en genventariseerd hoe zij de haalbaarheid inschatten. Intern worden er stakeholders toegewezen aan het project op basis van specialistische kennis, werkgebied en beschikbaarheid. De houding naar het project wordt hier niet in mee genomen.

Projectorganisatie praktijk
Alle projecten worden volgens de IPMA methode aangelopen. Tijdens de voorbereidingsfase zijn de belangen van CAIG behartigd door de omgevingsmanager, bij elke overdracht naar de volgende fase worden verantwoordelijke voor die stap gekoppeld. Grote onduidelijkheid binnen dit project is de opdrachtgever. Waar de initiatiefnemer PZH beslist over de scope en tijd, is de VZ beslisser voor het budget en de kwaliteit. De toegewezen interne stakeholders van andere BU vallen onder verschillende managers en niet onder de projectleider(PL).

Theoretische analyse
Volgens de auteur van The Structuring Of Organizations (Mintzberg 1976) zijn hybride organisatie vormen goed mogelijk binnen de organisatie types. Vanuit budget standpunt wordt er door de opdrachtgever focus gelegd op vaste procedures, hoge kwaliteit en lage kosten, echter verreist de praktijk vaak professionele en specialistische kennis om snel te kunnen acteren bij afwijkende omstandigheden. Gevolg hiervan is dat de kwaliteit vaak onder druk staat van het budget. Voor de business unit reconstructies is een cordinatiestructuur wenselijk vanwege de inzet van mensen van diverse andere units met specifieke kennis. Een formele professionele organisatie met hirarchische cultuur is beter passend bij de snelle groei die het bedrijf heeft doormaakt en de eisen van de belangrijkste opdrachtgevers op het gebied van kwaliteit en budget. Het ontbreken van de stakeholders analyse heeft geen nadelige invloed op het project gehad. Gevaar is wel dat bij de beknopte inventarisatie van belanghebbenden en mogelijke bondgenoten nu partijen vergeten worden. Dit kan tot stagnatie in de uitvoer van het project leiden bij activiteiten in hetzelfde tijd en werkvlak. De Stacey matrix ( Schouten 2021) ondersteunt de keuze voor IPMA (bijlage). Wanneer conform de theorie de PL betrokken was geweest had een ontwerp aanpassing voorkomen kunnen worden. Het belang van 1 opdrachtgever is groot om duidelijkheid en besluitvorming te bevorderen voor alle stakeholders.

Aanbevelingen:
Een professionaliseringsslag binnen het bedrijf doorvoeren om beter aan de eisen van de grootste opdrachtgever te voldoen.
De projectleider vanaf de voorbereidingsfase betrekken bij het project.
Duidelijkheid krijgen over wie de opdrachtgever is met verantwoordelijkheid over alle beheersfactoren.






Beheersfactoren
Scope praktijk
Middels een Verzoek Tot Maatregelen is de opdracht voor de verlegging met vastgestelde scope in opdracht gegeven door PZH. In de voorbereidingsfase zijn de betrokken vergunningsinstanties actief betrokken geweest om draagvlak te creren voor wat betreft de afbakening van het werkvlak en de daarin te bereiken eindsituatie. In het uitgegeven Verzoek tot Maatregelen is in detail aangegeven op welke componenten het verzoek betrekking heeft en hoe de gewenste eindsituatie eruit mag zien. De ontwerpen van de nieuwe situatie zijn voor toetsing terug gelegd bij PZH voor controle. In de gestandaardiseerde workflow van het digitale project management systeem wordt er voor elke stap en betrokken afdeling een verantwoordelijke persoon gekoppeld wanneer de stap wordt doorgezet. Het verdelen van de scope volgens een Work Breakdown Structure( WBS)(Schouten, 2021) is op grote lijnen gedaan door het opdelen van de procestappen in een projectmanagement systeem. Ondanks de ongewijzigde scope in het project is er wel een aanpassing op het ontwerp gemaakt op basis van voortschrijdend inzicht over toekomstig werk.

Scope theorie
Het afbaken van de scope is zeer zorgvuldig gedaan zoals de theorie ook voorschrijft. Voor het hele programma is dit door PZH voor alle partijen uiteengezet. Indien er een aanpassing van de scope nodig geweest was, had dit middels een nieuw VTM moeten gebeuren, met een daaraan verbonden nieuwe doorlooptijd van minimaal 16 weken. De gevolgen voor alle andere deelprojecten waren dan enorm geweest voor in ieder geval de factor tijd. Wanneer de uitgangspunten uit de registratie systemen waarvan uitgegaan is voor het maken van het ontwerp afwijkend waren geweest, was een scopewijziging wellicht noodzakelijk geweest. Omdat een gewenste ontwerpaanpassing pas na het voorleggen van de plannen aan de projectleider is gerealiseerd, zijn er extra kosten gemaakt voor nieuwe ontwerpen en vergunningstrajecten.

Conclusie en aanbeveling
De scope is goed en duidelijk vastgesteld. Wanneer wijzigen nodig was geweest had dit een enorme impact gehad op de overige beheerfactoren. Als de toetsing van de ontwerpen met de interne organisatie eerder in waren geweest had een hoop dubbel werk voorkomen kunnen worden.
In een eerder stadium betrekken van de interne organisatie om te voorkomen dat er op verkeerde uitgangspunten wordt verder gewerkt.
Het koppelen van verantwoordelijke personen voor de verschillende stappen in het project management systeem bij aanvang van het project, en niet per volgende ingezette stap. Zo is er eerder duidelijkheid over de projectorganisatie en kunnen mensen eerder betrokken worden.

Budget praktijk
In de voorbereidingsfase wordt op basis van het doel en de scope door middel van historische data een gedetailleerde kostenraming gemaakt. De raming wordt voor akkoord naar VZ gestuurd. Deze kostenraming wordt gesplitst in 3 kostensoorten, te weten materiaal, onder aanneming en uren en kent een tolerantie van 10% afwijking als boven en ondergrens aan kosten en wordt vastgelegd in een financieel systeem. Bij grotere afwijkingen geldt een manage by exception( Schouten, p. 177) methodiek. Voor dit project is een op basis van voortschrijdend inzicht een aanpassing gemaakt met hogere kosten tot gevolg, waarvoor een melding is gedaan bij de netwerkprovider voor akkoord. Per kostenpost is het budget aangepast in de financile systemen en daarmee geborgd voor het project.

Budget theorie
De opgestelde offerte is voorzien van een uitsplitsing van alle kosten ofwel een Cost Breakdown Structure( CBS). Deze uitsplitsing wordt niet gebruikt voor de bewaking van het budget tijdens de uitvoer. Omdat er beperkt inzicht is in de verhouding gerealiseerd resultaat ten opzichte van te verwachten kosten ligt hier een enorm risico voor een te laat gesignaleerde budget overschrijding. Het materiaal wordt op voorhand geboekt op het project en kostenafwijkingen worden daar gelijk ondervangen. Door onder aanneming op basis van offertes te accorderen ligt daar weinig risico op tolerantieoverschrijding. De ingezette uren, die wekelijks op elk project door alle medewerkers geboekt worden brengen de grootste risicos mee. Na uitvoer van het project wordt een nacalculatie opgesteld op basis van de boekingen in het financile systeem.



Conclusie en aanbeveling budget
Voor maximale transparantie en beheersing van het budget is het van belang verantwoordelijkheden beter te definiren en procedures vast te leggen.
Opstellen van een procedure voor het melden en borgen van meerwerken op een eenduidige wijze.
Per deelproject een WBS koppelen met een CBS om tijdig te kunnen signaleren van overschrijdingen.

Kwaliteit praktijk
Alle projecten voor de netwerkprovider moeten voldoen aan de regelgeving uit de technische voorschriften, hier worden geen project specifieke afspraken over gemaakt. Er worden extra controles op de bestaande situatie uitgevoerd en vastgelegd in een digitaal logboek om de uitgangspunten voor het werk te borgen. Tijdens het project is het proces van aanleg tot montage tot rooiwerk vastgelegd op beeld en middels metingen als onderbouwing dat de kwaliteit voldoet aan de vereiste standaarden. Op het belangrijkste punt binnen het project, waarbij de dienstverlening omgezet wordt naar de nieuwe route, wordt een controle gedaan vanuit het netwerk operation center, of alle dienstverlening weer hersteld is. De resultaten van de signaalmetingen worden vastgelegd in het netwerk registratie systeem om bij toekomstige werkzaamheden de juiste uitgangspunten te kunnen gebruiken. Ter plaatse is de kwaliteit van het werkvlak na uitvoering beoordeeld door PZH. Niet alle rapportages van onderaannemers waren binnen de termijnen van de WIBON wetgeving beschikbaar.

Kwaliteit theorie
Tijdens de voorbereidingsfase zijn de criteria van beide VZ en PZH beschreven en vastgelegd. Er wordt niet gewerkt met normen, enkel met standaarden en voorschriften. Wanneer er afwijkingen zijn zullen deze in overleg met de betreffende partij die ze constateert hersteld en aangepast moeten worden op kosten van het project. Toetsing wordt door de interne en de externe organisatie geverifieerd en gevalideerd voor oplevering. Kwaliteitsplanning en borging zijn op orde, kwaliteitsverbetering is niet meegenomen. De beheersing van het project voor zowel aanleveren als verwerken van gegevens is onvoldoende. De oplevertermijnen op het gebied van registratie zijn niet gehaald
Conclusie en aanbeveling kwaliteit
Belangrijk aandachtspunt binnen dit project is de niet behaalde wettelijk verwerkingstermijn voor de registratie van het netwerk. Hier wordt te weinig focus op gelegd richting onder aanneming en de interne organisatie.
Vastleggen van aanleverplicht binnen vastgestelde termijnen revisie gegevens bij de vaste onderaannemers binnen mantelovereenkomsten.
Tussentijdse revisieverwerking van aangelegde nieuwe tracs zodat ze zichtbaar zijn in KLIC voor andere aannemers in het werkvlak.

Tijd
Er was een harde datum benoemt voor de afronding die voor dit project in de VTM. Middels een lineaire fasering werd een planning opgesteld met ingebouwde veiligheidsmarges om uitloop op te vangen. Het plannen van het werk is gedaan op basis van analogie intern en expertschattingen door leveranciers. Op de planningsafdeling beheerde men de capaciteitsplanning waarin de eigen resources gepland zijn. De planning werd gedeeld met andere stakeholders om te voorkomen dat stagnatie op zou treden door conflicterende werkzaamheden. Vanwege de afhankelijkheid van verschillende specialistische interne en externe stakeholders was er op voorhand veel onzeker over mogelijke bespoediging. Tijdens uitvoer van het werk door eigen onder aanneming werd dagelijks een update gegeven over de gemaakte vorderingen en een inschatting van de resterende werktijd. Op basis hiervan schakelde de uitvoerder met de werkvoorbereider over mogelijke aanpassingen in de planning.

Tijd theorie
Er is geen overzichtelijke balkenplanning voor het project beschikbaar. Alles wordt op basis van start en einddatum ingepland, zonder duidelijke overzichtelijke doorlooptijd voor de verschillende handelingen. Vaste onderaannemers worden gepland in het interne planningsplatform, maar externe partijen worden niet specifieke vastgelegd. Gevolg hiervan was vertraging bij de boorpartij waardoor het hele project tot stilstand kwam. Door de ingebouwde marges van het eigen werk op te offeren om deze stagnatie op te vangen werd het risico aan het einde van het project steeds groter. Extra kosten aan overhead door herplannen en aanvragen van toestemmingen aan VZ waren daar directe gevolgen van.
Conclusie en aanbeveling tijd
Inzichtelijkheid en controle op het volledige werk met alle interne stakeholders en hun bijdrage in het project kunnen veel problemen voorkomen.
Een duidelijke planning met inzicht in de afhankelijkheid van werk van zowel eigen mensen, vaste onderaannemers en specialistische externe stakeholders, om tijdig te signaleren wanneer het project vastloopt.
Voor bepaalde vaker voorkomende handelingen binnen een project meer leveranciers zoeken om de afhankelijkheid van partijen te beperken en meer uitwijkmogelijkheden te creren.

Risico praktijk
Voor het project is een mondelinge overdracht door de projectleider gedaan met de werkvoorbereider. Hierin is door de projectleider extra aandacht gevraagd voor de doorlooptijd en afstemming met diverse ander projecten van aannemers in hetzelfde werkvlak. Ook een risico van uitlopend werk tijdens het onderbrekingsslot is besproken en bij de opdrachtgever kenbaar gemaakt. Er is toestemming verkregen om werk eerder aan te vangen om dit op te vangen. Er is geen aandacht geweest voor het mogelijk vertragen van werkzaamheden van andere projecten in hetzelfde werkvlak waar door de strakke planning een groot risico lag.
Risico theorie
De inschatting van de risicos van het project hadden geen invloed op het wel of niet uitvoeren van het project, daar dit een wettelijke grondslag had. Tijdens de voorbereidingsfase is wel met overige stakeholders gesproken over de doorlooptijd en afstemming op elkaars werk, maar niet over een procedure bij afwijkingen hiervan. Door de vertraging van de boorpartij is er veel mail en belverkeer geweest om iedereen te informeren, waarbij vervolgens ook geen centrale terugkoppeling is geweest naar overige aannemers. Tijdens de risicovolle onderbreking is er geen tussentijdse controle geweest op de voortgang waardoor ingrijpen pas mogelijk was geweest als het te laat was. Een risicoanalyse is zowel in het voortraject als bij uitvoering niet opgesteld( Schouten, 2021)
Conclusie en aanbeveling risicos
Er is lichtzinnig omgesprongen met mogelijke risicos. Onder de tijdsdruk is er te weinig afgetoetst bij de interne organisatie waar de grootste risicos lagen en hoe deze gecontroleerd konden worden.
Het uitvoeren van een risicoanalyse voor ieder project om de beheersbaarheid te vergroten.
Reguliere updates van voortgang delen met de diverse stakeholders in hetzelfde tijd en werkvlak.


Projectaanpak
Bedrijf breed is er gekozen voor een Project Management Aanpak( PMA). Alle beschikbare bedrijfssoftware is hier ook op ingericht, waardoor een afwijkende aanpak van projecten nagenoeg onmogelijk is. Binnen deze casus liggen er verantwoordelijkheden van de opdrachtgever bij verschillende partijen. In de projectvoorbereidingsfase is met de initiatiefnemer gesproken en de uiteindelijke projectopdracht bepaald voor de scope en tijd. Vervolgens wordt er met het DO en de offerte een project opgestart bij de netwerkprovider op het gebied van kwaliteit en budget. Gedurende het project blijft deze verdeling van beheerfactoren voortbestaan, waardoor regelmatig discussie gevoerd wordt over de directe invloed van een beslissing van 1 partij, op de beheer factor van een ander de partij. Ook de oplevering wordt naar beide partijen gedaan voor de beheerfactoren die voor hen van belang zijn.
Agile heeft als belangrijke pijler dat het inspringen op veranderingen boven het volgen van een plan gaat. Die flexibiliteit is een kwaliteit waar zeker de projecten binnen reconstructies een hoop profijt van kunnen hebben. Omdat de registreerde situatie waarvan uitgegaan moet worden voor een project vaak enorm afwijkt van de praktijk kan het een enorm positief verschil maken voor de beheerfactoren als er direct afwijkende acties ondernomen kunnen worden. Nu gaat vaak veel tijd verloren met het verkrijgen van akkoord op aanpassingen bij de initiatiefnemer en/of de netwerkprovider. Het dienend leiderschap zoals beschreven door Robert K. Greenleaf in 1970 kan zorgen voor een groter commitment aan het project dan wanneer er op basis van hirarchie aangestuurd wordt. Omdat de projectmedewerkers veelal voor een groot aantal verschillende projecten werken met verschillende leidinggevenden kunnen daar afwijkende verwachtingen in zitten. Als de projectleider zijn team helpt kan hij daarin zijn verwachtingen kenbaar maken en onderbouwen. Met die informatie kan de creativiteit van de specialistische medewerker zorgen voor positieve impact op beheer factoren.

De kenmerken van projectmanagement zoals omschreven door Schouten( 2017) zijn in meer of mindere mate allemaal aanwezig binnen dit project. De belangrijkste afwijking is echter dat er volgens Schouten altijd maar 1 opdrachtgever zijn voor een project. Hiermee ontstaan voor de projectorganisaties onduidelijke opdrachten waarin het dienen van twee meesters tot een onbevredigend resultaat voor alle partijen leidt. De netwerkprovider is voor alle projecten gelijk en is dan ook de partij die de binnen het partnership de verantwoordelijkheid voor de beheerfactoren bij de projectorganisatie moet onderbrengen. Het onderlinge vertrouwen moet daarin voldoende zijn dat de geleverd kwaliteit en het gespendeerde budget in goed eigenaarschap wordt behartigd.
. De tekst moet geschreven zijn op het niveau van de Hogeschool. De tekst moet geschreven zijn in de Nederlandse taal. De tekst moet in onbeperkt aantal woorden geschreven zijn. De stijl van de tekst moet zijn: beschrijvend.

Antwoord rapporteren