Hoofdstuk 1. Context van interne communicatie
1.1 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties zijn de afgelopen decennia in omvang (personeelsleden) voortdurend toegenomen. De
nederlander heeft daarom niet alleen meer organisaties maar ook met omvangrijke organisaties te
maken die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang nam ook de complexiteit,
verscheidenheid in de vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe
Organisaties = zijn doel realiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen.
Ze zijn opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschil end van bijvoorbeeld een familie. Een
organisatie is eigenlijk niks meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is.
Die afspraak voor de gekozen vorm wordt soms herzien = reorganisatie of organisatieverandering.
Mensen die organisaties ontwerpen hebben met hun gedachte manier om het werk te organiseren
bepaalde doelen voor ogen > zorg verlenen bier verkopen. Deze doelen moeten worden gerealiseerd
door degene die er werken > leidinggevende en medewerkers. Om de doelen te realiseren moeten
ze kun en bereid zijn mee te werken aan de realisatie daarvan > informatie en communicatie spelen
belangrijke rol
Wat is interne communicatie binnen organisaties? “Een proces van continue uitwisseling van
boodschappen en de betekenisgeving daarvan tussen personen die beroepshalve betrokken zijn bij
deze organisatie”
Hoe ga je een organisatie analyseren:
probeer eens feitelijk te beschrijven wat je ziet parkeer dan jouw oordeel daarover. Probeer je als
het ware te verwonderen over wat je aantreft in opvalt heel spontaan > beantwoord deze vragen:
https://teacherschannel.s3.amazonaws.com/tenant-docs/7v/gphz9p6-3c2l5v658l6l_g0z6z8191-
d7mnbb5g-v0n1stsk54pf7n4_md1_bbs5vs698dvlfpz55p.pdf
Een organisatie zit in een netwerk met andere organisaties. Jij hebt sommige van deze organisaties
nodig voor jouw voortbestaan (banken, uitzendkrachten) en sommige organisaties hebben jou nodig
voor hun voortbestaan (belastingdienst). Om deze relaties en afhankelijkheid overzichtelijk te
maken, kun je een actorenanalyse maken. Deze brengt in kaart met welke organisaties, jouw
organisatie te maken heeft. Een actoren analyse is een werkvorm Waarin je een groepje mensen
uitnodigt om zelf actief aan de slag te gaan met een vraag.
Je hebt zichtbare en tastbare kanten van de organisatie. Vaak heeft juist het niet zo zichtbaar de
meeste invloed op hoe het eraan toe gaat en hoe de communicatie verloopt.
1.2.1 Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie
Er zijn verschil ende manieren hoe je naar een organisatie kan kijken:
1. De zichtbare en onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeem model
Wij zul en ons nu vooral focussen op de zichtbare en onzichtbare organisatie. Er zijn twee kanten
van een organisatie;
- De expliciete kant → dit zijn de formele verhoudingen zoals ze echt op papier staan, wanneer je
bijvoorbeeld een organogram maakt.
- De impliciete kant → de meer informele relaties en verhoudingen, het gedrag van alledag.
Deze kant is vaak wat minder ‘zichtbaar’.
De zichtbare en onzichtbare organisatie:
Wanneer je een wil ekeurige manager of medewerker vraagt een tekening te maken van zijn
organisatie zal hij doorgaans geneigd zijn het organogram de tekenen: de formule verdeling van
functies ten opzichte van elkaar en hun onderling hierarchische verhouding, ook wel het hokje
genoemd
Formeel heeft hij daarmee gelijk hij maakt een beeld van de expliciete, afgesproken organisatie.
Maar die organisatie heeft ook een keerzijde telkens kunnen we namelijk de expliciete kant van de
organisatie ook weer zien van minder of onzichtbare, maar wel merkbare, impliciete kant.
Hoe de manager het organogram meteen tekent is wat de meeste organisatieleden doen: expliciete
organisatie in gedachte. Toch zien we vooral de laatste jaren meer en meer aandacht voor de
impliciet organisatie > eind jaren 90 zijn veranderkundige erachter gekomen dat bijvoorbeeld de
ongeschreven regels een zeer grote invloed hebben als een organisatie wil gaan veranderen. Ook
de informele communicatie blijkt veel invloedrijker te zijn. Er is aandacht en ruimte gekomen voor
irrationaliteit, voor gevoelens en emotie. Één gelijk krijgen en het spel kunnen spelen blijkt aan
belang te winnen
Expliciete organisatie
Impliciete organisatie
Zoals het op papier staat:
Zoals de verhoudingen in werkelijkheid zijn:
Een organogram met functies
Rollen die mensen vervul en en relaties die ze
hebben
Rationaliteit
Irrationaliteit, emoties, gevoelens
Procedures, bevoegdheden
Ongeschreven regels, ondergrondse patronen,
‘hoe de hazen lopen’, persoonlijke
verhoudingen
Macht (op grond van positie)
Invloed en invloeds besef
Beheersmatig plannen
Flexibel ontwikkelen
Inhoud en taak
Bedoeling/betrekking, expressie en appel op de
ander
Gelijk hebben
Gelijk krijgen
Het geld
Het spel
Huisstijl, aankleding en inrichting, gedragscode
Zo zijn onze manieren, de huisstijl, ‘de cultuur’
Formele communicatie: bijeenkomsten,
Informele communicatie: wandelgangen,
vergaderingen, communicatiemiddelen
geruchten, koffieautomaat gesprekken
1.2.4 Verborgen regels
Iedere organisatie heeft regels en procedures vastgelegd in beleidsdocumenten oma organisatie
structuur, missie en visie en soms een gedragscode.
Bij gedragscode gaat het onder formeel afgesproken wijze waarop leiding en medewerkers met
elkaar het werk systemen en klanten omgaan. Ze beogen het handelen te reguleren < uitingen van
medewerkers over de organisatie op sociale media of de bejegening van klanten die aan de balie
komen. Maar het is ook wensdenken van de bedenkers. Zij zouden graag wil en dat mensen conform
die vos leggen de regels handelen. Het handelen laat zich in de praktijk voor een heel klein deel
volgens de regels reguleren zelfs als je de regels samen zou opstel en zeggen ze nog niet over hoe het
werkelijk eraan toe gaat.
Verborgen regels zijn onbewuste drijfveren in het handelen van mensen, een soort normen en
waarde binnen de organisatie. Niet goed of slecht maar mail of meer passen bij datgene wat het
management wil bereiken. Verborgen regels hebben twee kanten:
1. Functionele kant → ze zorgen voor stabiliteit en voorspelbaarheid in onze relaties. Ze voorkomen
dat we elke dag weer opnieuw afspraken met elkaar moeten maken over hoe we met elkaar
samenwerken en leven. > Bijvoorbeeld uiterst efficiënt dat er ongeschreven regel is dat je een gast
bij binnenkomst een hand geeft of koffie aanbiedt. Je weet wat je kunt verwachten en dat versoepelt
de samenwerking.
2. Disfunctionele kant → ze beperken onze gedragsvrijheid. Verborgen regels kunnen ons misschien
belemmeren helemaal onszelf te zijn, of om eerlijk te zeggen wat we van iets vinden.
Het ontstaan van verborgen regels
tot het moment dat twee mensen elkaar ontmoeten zijn de inhoudelijke onderwerpen en de
manieren waarop men met elkaar kan omgaan oneindig groot
vanaf het moment dat mensen elkaar daadwerkelijk op moeten worden deze mogelijkheden
beperkt. Vanaf dat eerste moment ontstaat er namelijk gewoonte in hun interactie. Zonder dit
bewust naar elkaar uit te spreken ontstaan er regels over bijvoorbeeld wie het gesprek leidt en wie
volgt wie informatie geeft en wie vooral luistert en doorvraagt > gewoontepatronen
Gewoontepatronen = het zijn ongeschreven regels over wat wel en niet mag in de omgang met
elkaar en wat wel en niet over deze omgang mag worden gezegd. De ongeschreven regels zijn
onderdeel van de cultuur binnen de organisatie geworden. Wanneer je de ongeschreven regels kent,
kun je ze gebruiken om te voorspellen wat wel en niet in de organisatie zal slagen.
Voorbeelden van verborgen regels:
elkaar niet aanspreken maar wel over elkaar spreken
je eigen mening voor je houden want de ander zal wel eerst iets zeggen
stil houden als je iets opvalt in het werk want je krijgt er alleen maar el ende van
doe maar rustig aan wij werken hier niet zo hard
Waarom moet je verborgen regels kennen
ze helpen je te overleven en succes te hebben. Ze bepalen ook je gedrag want het zijn de signalen die
je oppikt over hoe je behoort tot functioneren in je organisatie
iemand wordt zich pas bewust van één verborgen regels als deze wordt overschreden. Afhankelijk
van het taalgebruik in organisatie heet je dan al gauw gestort of een sukkel
wie zich niet aan houdt wordt door col ega s gecorrigeerd oftewel door non-verbaal gedrag
(fronsende wenkbrauwen) veranderen van onderwerp of negeren, ofwel door een verbale reactie (je
wordt erop aangesproken zo doen wij het hier niet) of zelfs een sanctie achteraf. de ongeschreven
regels zijn er iemand in persoon bepaald maar door de jaren heen gegroeid en onderdeel van de
cultuur geworden
Als je de verborgen regels kent behoeden ze je voor het nemen van formele maatregelen die
vervolgens worden toegewerkt omdat ze indruisen tegen de verborgen regels van de organisatie >
voorbeeld als een verborgen regel luidt wat het met hem zegt moet hier wantrouwen dan zal de
formele communicatie via lijnmanagement overeen aanstaand veranderingsproces altijd met scepsis
worden ontvangen .
Verborgen regels frustreren een verandering als ze haaks staan op de expliciete regels. Ze hebben
een voorspelde waarden voor wat er in de organisatie wil en niet slaagt
onderzoek naar verborgen regels:
1. interviews met circa 10 vragen medewerkers en leidinggevende (vragenlijst). Verborgen regels te
achterhalen. Een antwoorden geeft indicaties van de drijfveren van medewerkers bij het maken van
keuze om iets te doen of na te laten om bepaalde mensen wel of niet aanspreken om hun werk op
een bepaalde manier en geen andere te doen
2. Door te weten te komen hoe de formele regels tot stand zijn gekomen > door hier naar te vragen
bij bijvoorbeeld personeelszaken hrm. Vergeet vooral de sector jaar niet te betrekken de zoektocht.
Ze weten vaak haarfijn een gedetail eerd uit te leggen hoe de formele procedures en regels tot stand
gekomen zijn. Houd in het onderzoek naar verborgen regels rekening met het feit dat verschil ende
vestigingen verschil ende verborgen regels kennen.
Hoofdstuk 2. Communicatie in organisaties
2.1 Naar een beter communicatiemodel
Communicatie. Ook vandaag de dag nog vaak is omschreven als het verzenden van berichten van een
zender via een middel naar de ontvanger
Shannon & Weaver zien communicatie als een eenmalige gebeurtenis van stappen die elkaar
opvolgen: Een lineair transport van een boodschap van een zender naar een ontvanger:
transportdenken. Informatief model. Ze ontwikkelden een model voor de informatietheorie ten
behoeve van telematica. Je kunt deze theorie dan niet zomaar van toepassing verklaren op de
menselijke communicatie die is veel complexer. Het zogeheten transport denker is daarmee
achterhaald en onvolledig, omdat menselijke communicatie veel complexer is.
Bij communicatie in een situatie of context staat de productie van een boodschap centraal
. De zender produceert de boodschap. Communicatie is zodoende intentioneel: het opzettelijk te
kennen geven van informatie. De boodschap kent een belangrijke informationele context: alle
andere aan deze boodschap voorafgaande of er op volgende boodschappen aangevuld met alle
andere tegelijkertijd geproduceerde boodschappen. Verder is een redactionele context: de
wederzijdse invloed tussen de relatie zender ontvangen en uitzenden en ontvangen van de
boodschap. Met deze beschrijving sluit het model meer aan bij rationele of intermediaire model van
Morssinkhof. (Hieronder het model)
Document Outline
Lege pagina
Home
Notificaties
Verdien geld
Inloggen
Registreren
Saldo: €
Aankopen
Verkoopstatistieken
Informatie
Instellingen
Uitloggen
Document rapporteren
Niet tevreden? Geld terug
Stuur bericht
Volgen
19 pagina's
3 downloads
Facebook
Twitter
Instagram
- Nederlands
Actie: ontvang 10% korting bij aankoop van 3 of meer items!