Studiebot antwoord

Vraag gesteld door: milouhollands - 1 jaar geleden

Maak een oefenexamen van de volgende tekst: College 4 ~ Opdrachtgeverschap
Slyke: sociaal domein
Schillemans: verzelfstandige organisaties
Typen opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties
Waar?
Voorbeeld Jeugdzorg: kaders stellen aanbesteding en uitbesteding
1) Dus bij aanbestedingsprocedures is de gemeente opdrachtgever Contract
o Geld
o En monitoring
2) Verbonden partijen: eigenaarschap en opdrachtgeverschap
o Binnen eigen bestuur, maar sluiten ook dienstverlening overeenkomst over wat er dat jaar geleverd wordt
Zodra je contract / overeenkomst sluit ben je opdrachtgever als gemeente, ook bij partijen waar je zelf eigenaar van bent
- Externe verzelfstandiging: dienstverleningovereenkomsten, prestatiecontracten
- Marktwerking / uitbesteding bestekken, contracten
- Samenwerkingsverbanden: WGR /PPS: dienstverlenings-overeenkomsten, service level agreements contracten
- Zowel in hirarchie, markt als netwerk
Principal agent theory
Specifieke aannames.
Artikel Waterman:
Gebracht als statisch model. Waarin principaal infromatieachterstand heeft en beide eigenbelangen hebben. Auteurs vinden dit te theoretisch en treffen dit in de praktijk vaak niet aan.
Weten van artikel: in de realiteit is dit model niet altijd zo, op het vlak van doelconflict en informatie-asymmetrie. De voorbeelden in artikel zijn als illustratie
Doelconflict wellicht niet altijd aanwezig
Informatie-asymmetrie niet altijd zo groot
Artikel Doris 1997:
Nuancering op doelconflict bij principal steward benadering
Steward meer op algemeen belang
Verschil op: Mensbeeld is anders, verschil in contexten, andere sturingsinstrumenten
Psychologie van de mens
PA
Economische rationaliteit
o Individueel
Extrinsieke motivatie en beloning
Institutionele macht
o Positie in organisatie en hirarchie
Controle en toezicht
PS
Zelfontplooiing, identificatie / betrokkenheid organisatie
o Collectief
o Wat je doet heeft waarde voor jezelf
Intrinsieke motivatie en beloning
Persoonlijke macht
o Eigen expertise die je inbrengt (en wordt gewaardeerd)
Vertrouwen
Context: cultuur, macht, stabiliteit
PA
Individualistisch
o Eigenbelang ingericht, principaal-agent benadering
Ongelijkheid: grote machtsafstand
Stabiliteit
o Zekerheid, flexibel
o Er ligt al veel vast
PS
Collectivistisch
o Principaal-steward benadering
Horizontaal: kleine machtsafstand, decentraal
Instabiliteit
o Onzekerheid, rigide
o Als er niet veel zeker is, is er ook niet veel om te controleren
Sturingsinstrumenten
PA controlegericht
Gedetailleerde contracten inclusief prestatie-indicatoren
Informatiesystemen: monitoring, prestatiemeting (output)
Financile prikkels/sancties
PS gericht op betrokkenheid / vertrouwen
Gedeelde visie, gezamenlijke ontwikkeling van normen
Informatiesystemen: monitoring obv organisatiesystemen, prestaties (outcome), peer review
Niet-financile prikkel: autonomie, empowerment, verantwoordelijkheid, vertrouwen
o Meer autonomie geven
PA: top-down
PS: meer gezamenlijk. Vooraf en achteraf betrekken
Schema op ppt:
Gevangenis dilemma
Beste is beide steward: relatie obv van vertrouwen. Sturen op intrinsieke motivatie.
o Je weet alleen niet of de ander als steward of agent werkt.
Beide agent: niet maximale resultaat, maar ook niet de meeste kosten
In de werkelijkheid is het niet zwart-wit, maar is het vaak een beetje van beide
Punt is: hoe risico-avers ben je
Meer de dynamische kant van de benaderingen
Artikel Slyke Sociale domein
Non-profit organisaties
o Context: partijen die non-profit zijn (geen winstoogmerk), intrinsieke motivatie om op een bepaald domein de diensten goed te leveren
o Expertise/ kennis ligt vaak bij de stichtingen en niet bij de gemeente
o Markt: Veel vraag en weinig aanbod & verschillende markten in regios
Taken: beperkt observeerbaar, meetbaar incomplete contracten
Hoe wordt opdrachtgeverschap ingevuld?
o Gebrek aan kennis leidt tot principaal -agent manier van sturen vanuit risico aversie. Vastleggen wat je weet.
o Context is erg van belang. Het kan per land of zelfs per regio verschillen wat het beste is.
o Vertrouwen als sturingsinstrument & reputatie
Strategisch vertrouwen: ruimte bieden om kennis en ervaring in te brengen
Informatie delen
Reputatie: positief & negatief
o Geen (weinig) monitoring: gebrek aan capaciteit
Audits, klanttevredenheid
Contact, feedback, rapportage, toezichthouder
Of niets
Artikel Schillemans - Externe verzelfstandiging
ZBO (hoe ziet ministerie ze):
Zelfde doelen
Verschil tussen woorden en daden
Woorden: gelijkwaardige relatie, gezamenlijke doelen en visie over wat uitvoeringsorganisaties moeten doen PS sturing
Praktijk/ daden: echter, de instrumenten zijn erg PA gericht.
Hoe wordt opdrachtgeverschap ingevuld?

PA-sturingsinstrumenten
Ex ante
o Relatie in termen van opdrachtgever-opdrachtnemer, hirarchie
o Contract: outputs, service level agreements
o Stringente, van bovenaf opgelegde procedures
Ex post
o Incentives: financiering obv output
o Vormen van monitoring

Evaluatie?
Leidt tot ontevredenheid bij ZBO over hoe ze gestuurd worden. Bij hen ligt de expertise, maar worden hier niet genoeg op aangesproken behoefte aan PS-sturing
Relatie: erkenning wederzijdse afhankelijkheid, expertise
Ex ante: participatie in totstandkoming procedures en contract
Ex post: zelfregulering, monitoring obv outcome (maatschappelijke effecten)

Conclusie
Opdrachtgever-opdrachtnemersrleaties zijn dynamisch
Langetermijncontracten
o Evoluerende relaties in verschillende contexten
o Mix van beide benaderingen: combinatie vertrouwen en controle
Monitoring van groot belang opheffen informatie-asymmetrie, maar praktijk weerbarstig
Lokaal nadruk informele instrumenten, nationaal formele PA-instrumenten

Casus
Tijdens overleg vertrouwen krijgen
Als je een partij al beter kent, is het gemakkelijker om vertrouwen of binding te voelen, dan een partij die nieuw is aanbesteed.
Redelijk observeerbare, meetbare taak
Wat zou je dan doen: neem je het risico en zie je achteraf of het lukt of eerder de agent kant
Agent: privaatrechtelijke samenwerking meetbare doelen en goed te monitoren
De vraag hierbij is of je begint met steward of agent
Voorbeeld: enige mate van steward in ex ante fase (betrokkenheid), in deze casus zekerheden. Beetje PA en beetje PS. Niet al te naef zijn
College 5 ~ Eigenaarschap
Verbonden partijen
Privaat: NV/BV/ Stichtingen / Coperatie
o NV/BV: Aandeelhouder (vaak proportioneel)
o Bij stichtingen is de zeggenschap geregeld in de statuten
o Coperatie: leden
Publiek: wet gemeenschappelijke regeling
o Algemeen bestuur Deelnemers
Zie ppt tabel
Verandering eigenaar?
Liberalisering: Marktwerking & toetredingsbarrires opheffen overheid blijft eigenaar
o Het op zich toelaten van marktwerking zorgt niet direct voor verandering van eigenaar.
o Bij ZBO verandert de zeggenschap, maar niet de eigenaar
Privatisering: Overheid verkoopt aandeel aan de markt dus wijziging
Interne verzelfstandiging: Nog steeds onderdeel van de overheid, agentschappen (vallen binnen ministerie)
Externe verzelfstandiging: verbonden partijen (lokaal) & ZBO (nationaal), maar blijven in handen van overheid. Wel verschuiving als private partij toetreedt. Maar kan zijn dat je samen met andere eigenaar wordt (WGR).
Publiek- publieke samenwerking: verandert als je een nieuwe organisatie opricht
Publiek-private samenwerking: verandert als je een nieuwe organisatie opricht
Zeggenschap eigenaar
Over welke onderwerpen heeft de eigenaar zeggenschap? (Algemene Rekenkamer, Ministerie van Financin)
Strategie
o Kernactiviteiten organisatie
o Uitbreiding marktdomein: andere gemeenten, buitenland?
o Statutenwijzigingen
Corporate governance
o Inrichting topstructuur organisatie
Keuze voor one tier of two tier
Zijn de toezichthouder en het dagelijks bestuur 1 bestuur?
Afwijking: openbaar lichamen obv WGR: in wet geregeld: one tier
o Benoemings- en ontslagrechten
o Externe audit
Financieel
o Investeringsbeslissingen (grote investeringen)
o Fusies en overnames, maar ook afstoten
o Rendementseisen
Beloningsbeleid
o In deelnemingen bestuurders en commissarissen
o In geval van openbaar lichamen o.b.v. WGR: bestuurders zijn politici; beperkt tot beloning directeur
Gaat niet over de bedrijfsvoering, over de dagelijkse gang van zaken
Voorbeeld ProRail
Warmtebronnen nu meer in publieke handen om publieke belangen te waarborgen? Maar helpt het?
Sturing eigenaar vs opdrachtgever
Eigenaar (op afstand)
o Belang: continuteit, bewaken publiek belang, dividend
o Zeggenschap over: strategie, financin, corporate governance, beloningsbeleid
Vaak wethouder die over financin gaat
Opdrachtgever
o Belang: bereiken beoogde beleidsresultaten / dienstverlening
o Afnemer diensten (bepaalde vereisten) tegen gegeven / onderhandelende prijs
Vaak wethouder die meer over inhoudelijke gaat
Als je je bezighoudt met verbonden partijen ben je vaak met deze twee rollen bezig. De opdrachtgeversrol heeft hierbij vaker de nadruk.
Concreet:
Prijs is geen onderhandelingspunt eigenaar
Interne bedrijfsvoering is geen onderwerp eigenaar
o Eigenaar > RvC > RvB
o Dus, niet op orde: ingrijpen op niveau RvC
Inhoud takenpakket voor opdrachtgever onderwerp in relatie opdrachtgever en management opdrachtgever
o Tenzij, afwijkend van kerntaken organisatie (dan eigenaar)
Indien beide rollen: bij voorkeur scheiden
Rol eigenaar bij wethouder financin, opdrachtgever bij wethouder inhoudelijke portefeuille
RvC zijn geen mensen van de gemeente
Casus AEB
Financile belang is in eigenaarsrol meer gaan wegen dan publieke/inhoudelijke belang
Hoe assertiever opstellen:
o Nadenken over eigen rol
o Proactieve houding bij aandeelhoudervergaderingen
o Strategie: kernactiviteit is publieke belang
o Benoeming: mensen die publieke belang hoog hebben staan
Meerdere eigenaren
Voordelen (voorn et al., 2019)
Schaalvoordelen
Grotere expertise
O.b.v. Public choice (Sorensen 2007)
o Politieke prikkels zijn vooral belangrijk en doorslaggevend. Als je samenwerkt kan het neutraliseren of tegen elkaar opwegen
Nadelen
O.b.v. Corporate governance theory? (Sorensen 2007)
o Gelaagdheid van principal-agent relatie. Te veel lagen levert nadelen op.
Multiple principal problem (Voorn et al., 2007)
o Meerdere belangen
o Lobby: alle principalen proberen doelen bij agent te krijgen en proberen te lobbyen om belangen zo goed gewaarborgd te krijgen
o Free-rider gedrag: meeliften op het idee dat andere mensen iets doen, maar ook op het punt van capaciteit
o Duplicatie van governance: ze kunnen veel hetzelfde doen. Veel werk
o * Effect van verschillende problemen dat verbonden partij veel autonomie krijgt. Waardoor doelen verder af komen te staan.
Als je samen een verbonden partij opricht, zijn het vaak organisaties waar veel ambtenaren naartoe gaan. Die doelen zitten vaak nog op hetzelfde spoor. Probleem van autonomie ontstaat vaak in der loop van de tijd. Leidt tot substitutie
o Sturingsprobleem: principalen sturen op eigen doelen en zetten eigen sturings- en controle-instrumenten in / lobbyen / free-rider gedrag substitutie / autonomie agent, duplicatie
Hoe oplossen (multiple principal problem) (ppt)
Cordinatiemechanismen
o Aan de kant van principalen.
Delegatie aan n principaal
o Delegatie met verkiezingen is niet mogelijk: De wet in NL laat niet toe dat delegatie via verkiezingen kunnen worden gedaan. Alleen via informele oplossingen.
NL: adoptiegemeenten
Delegatie zonder verkiezingen, bijvoorbeeld interface via delegatie aan een principaal
Informele en formele cordinatie tussen principalen
AnZdere oplossingen:
o Centralisatie
o Lage incentives: niet 1 principaal, maar beetje afzwakken
o Competitie
o Stewardship van agent: voor gezamenlijke doel opstellen
Casus WOL
Belangrijk voor antwoord: hoe kom je tot je advies, dus eerst zeggen wat de overwegingen zijn
Met WGR kom je in bestuur terecht (eigenaarschap verandert niet, maar je zit er wel dichter op)

. De oefenexamen moet geschreven zijn in de Nederlandse taal. Onderin staan de antwoorden. Het aantal vragen dat het oefenexamen moet bevatten is onbeperkt.

Antwoord rapporteren