NCOI geslaagde Master opdracht strategisch management onderwijs rapport

Dit is een geslaagde NCOI Master opdracht. Organisatie: een scholengemeenschap. Probleem: de kwaliteit van onderwijs gaat steeds verder achteruit. De reputatie, dalende leerlingenaantallen, examenresultaten en doorstroomcijfers zijn slecht. Ouders zijn ontevreden en de werkdruk is te hoog volgens het uitgevoerde praktijkonderzoek (compleet bijgevoegd, uitgewerkt met resultaten). Oplossing: er is met een SWOT, ABELL, CSA, VRIO en veel andere literaire bronnen een nieuw strategisch ontwerp gemaakt waarmee de negatieve trend omgebogen kan worden. Geslaagd in oktober 2020.

Preview document (6 van de 47 pagina's)

lOMoARcPSD|26 68334
lOMoARcPSD|26 68334
.

lOMoARcPSD|26 68334
Samenvatting

Dit rapport is geschreven voor een onderwijsorganisatie die onder druk is komen te staan nu haar goede reputatie
tanende is, leerlingenaantallen, examenresultaten en doorstroomcijfers teruglopen, inspectierapporten in de
toekomst waarschijnlijk onvoldoendes gaan aangeven, leerlingen en ouders ontevreden zijn over het geboden
onderwijs en de begeleiding, en medewerkers aangeven hoge werkdruk te ervaren.
De strategische keuze om van kwaliteitszorg door te groeien naar kwaliteitscultuur, zal zowel interne als externe
belanghebbenden tevreden moeten stellen en daardoor uiteindelijk de positie in de markt versterken. Het moet
voor meer leerlingen zorgen, die komen uit een breder voedingsgebied. Het onderwijsinstituut moet een
aantrekkelijke werkgever worden, die hoogopgeleide, en innovatief en flexibel ingestelde docenten trekt.
In 2019 heeft de onderwijsinstelling de missie en visie kritisch onder de loep genomen, omdat evident werd dat
een omslag noodzakelijk is. De organisatie heeft haar bestaansrecht, haar kernwaarden en principes benoemd in
een nieuwe beschrijving van de missie en visie. Aan die nieuwe missie en visie heeft zich in datzelfde jaar meer
dan tachtig procent van de medewerkers gecommitteerd. Een herijking van de missie en visie en het creëren van
draagkracht voor de nieuwe missie en visie is recentelijk gebeurd en fungeerde als een geschikte onderlegger
voor het genomen strategisch besluit.
Het strategisch besluit werd genomen op basis van SWOT-analyses, geanalyseerde data uit schoolplannen,
meerjarenplan van het bestuur, cijfers van CBS en interne bronnen, en na gesprekken met interne en externe
belanghebbenden. De gestructureerde en analytische aanpak komt overeen met de Design-lens van Johnson
(2002), maar er kan ook gekeken worden door de Experience-lens en de Variety-lens. Sinds twee jaar staat een
krachtige rector aan het hoofd en zijn aanpak laat zien dat hij ver vooruit kijkt. Hij bepaalt op basis van ervaring en
kennis waar hij vindt dat de organisatie over een aantal jaren moet staan en stuurt daar strategisch op aan. Hij
neemt mensen mee en zorgt voor draagkracht, maar heeft een duidelijk doel voor ogen. De organisatie komt door
zijn krachtige strategische sturing weer in beweging en langzaam aan zie je dat er ruimte komt voor nieuwe
ideeën die van onder opborrelen. De Variety-lens wordt langzaam aan zichtbaar en de rector en directie neemt
een meer coachende rol aan.
Van de tien strategiescholen van Mintzberg (1998) is de ontwerpschool het meest van toepassing. Er zijn wel van
kenmerken te zien die passen bij een ondernemersschool, een leerschool en een omgevingsschool, maar de
ontwerpschool is toch het meest duidelijk herkenbaar. Om de (ir)rationaliteit en validiteit van de strategische
keuze te onderzoeken, zijn macro-, meso-, en micro-analyses uitgevoerd.
Om de markt goed in beeld te brengen en de strategie controleren op haalbaarheid zijn een Abell-analyse en een
Corporate Strategy analyse toegepast. Vervolgens is kwantitatieve en kwalitatieve data gebruikt die voortkwam
uit het vooronderzoek voor het genomen strategisch besluit. Op basis van al deze informatie kan geconcludeerd
worden dat het een zinvol en rationeel besluit is.
Aangezien de micro-analyse aantoont dat de organisatie nog niet geheel klaar is voor de operationele uitvoering
van het besluit en dit een mogelijk risico inhoudt, is de aanbeveling om bij komende besluiten een DESTEP-
analyse, een vijfkrachten-analyse en een VRIO-analyse uit te voeren. Dan zouden vervolgens de SWOT-analyse
krachtiger en scherper geformuleerd kunnen worden. Het advies is ook om gedurende het proces de voortgang te
blijven toetsen aan het 7S-model van McKinsey, waardoor de strategie eventueel aangepast kan worden. Gezien
de huidige ontwikkelingen rondom de Covid19-crisis kan dit mogelijk voorkomen dat een strategie blindelings
gevolgd wordt en mislukt, omdat het niet meer past bij de trends.
Tenslotte zijn er aanbevelingen geformuleerd die van strategische aard zijn en zich richten op het
personeelsbeleid. Hiermee kan de ambitie om een kwaliteitscultuur neer te zetten, ondersteund worden en zelfs
mogelijk gerealiseerd worden.
lOMoARcPSD|26 68334
Inhoud
Samenvatting ................................................................................................................................................................ 3
Hoofdstuk 1 - Inleiding .................................................................................................................................................. 6
1.1 Organisatie .......................................................................................................................................................... 6
1.2 Strategievorming ................................................................................................................................................. 7
1.3 Strategielens ........................................................................................................................................................ 8
1.4 Strategieschool .................................................................................................................................................... 9
1.5 Onderzocht strategisch besluit ......................................................................................................................... 10
1.6 Strategisch vooronderzoek ............................................................................................................................... 11
1.6.1 Visie op leren .............................................................................................................................................. 11
1.6.2 Visie op burgerschapsvorming ................................................................................................................... 12
1.6.3 Visie op persoonlijkheidsvorming .............................................................................................................. 12
Hoofdstuk 2 – Onderzoeksmethode ........................................................................................................................... 15
2.1 Validiteit en betrouwbaarheid .......................................................................................................................... 15
2.2 Methode van onderzoek ................................................................................................................................... 16
2.3 DESTEP (macro-analyse) .................................................................................................................................... 17
2.4 Vijfkrachtenmodel Porter (meso-analyse) ........................................................................................................ 18
2.5 VRIO-criteria (Micro-analyse) ............................................................................................................................ 19
2.6 Abell analyse...................................................................................................................................................... 21
2.7 Corporate Strategy analyse ............................................................................................................................... 23
Hoofdstuk 3 - Strategische keuze ................................................................................................................................ 25
3.1 Herontwerp ....................................................................................................................................................... 26
3.1.1 Waarom strategieën falen ......................................................................................................................... 26
Hoofdstuk 4 - Aanbevelingen ...................................................................................................................................... 29
4.1 Strategische beleidspunten ............................................................................................................................... 29
Hoofdstuk 6 - Reflectie ................................................................................................................................................ 31
Literatuurlijst ............................................................................................................................................................... 33
Bijlage 1 – Interview #1 ............................................................................................................................................... 34
Bijlage II – Interview #2 ............................................................................................................................................... 36
Bijlage III - Aanmeldingen ............................................................................................................................................ 38
Bijlage IV – Visueel overzicht FTE ................................................................................................................................ 39
Bijlage V - Personele inzet ........................................................................................................................................... 39
Bijlage VI – Missie / Visie ............................................................................................................................................. 41
Bijlage VII - DESTEP ...................................................................................................................................................... 42
Bijlage VIII – Nieuwbrieven ......................................................................................................................................... 43
lOMoARcPSD|26 68334
Bijlage IX – Organisatie ................................................................................................................................................ 45
Bijlage X – SWOT analyse ............................................................................................................................................ 46
Bijlage XI - Workbook Cohen & Eimicke ...................................................................................................................... 47
lOMoARcPSD|26 68334
Hoofdstuk 1 - Inleiding
1.1 Organisatie
Deze eindopdracht is geschreven voor het X college . Een middelbare school voor havo-, atheneum- en
gymnasium-onderwijs. Op dit moment is het X college een van de negen middelbare scholen die bestuurd
worden door de Stichting Voortgezet Onderwijs X Limburg (SVOPL). Als een van de drie havo-vwo scholen van
SVOPL, verzorgt het X college het onderwijs voor bijna 1200 leerlingen en zijn er 117 personeelsleden werkzaam.
De afgelopen jaren heeft het onderwijs, net als alle andere sectoren, te maken gekregen met de terugtredende
overheid. Scholen hebben daardoor meer autonomie gekregen en meer mogelijkheden om beleid te ontwikkelen
op verschillende terreinen, van onderwijskundig tot personeels- en financieel beleid. De middelen die beschikbaar
zijn gesteld door de overheid, bedragen voor SVOPL ongeveer 60 miljoen euro per jaar. Binnen SVOPL wordt
gestreefd naar het beste onderwijs voor elk kind. In de Strategienota 2017-2021 van SVOPL zijn de
maatschappelijke en onderwijskundige doelen tot 2021 nauwgezet uitgewerkt.
SVOPL wil naar "Voor elk kind het beste onderwijs". SVOPL zet sterk in op vernieuwingen binnen het eigen
onderwijs en blijft innoveren als penvoerder bij regionale, Euregionale en Provinciale onderwijsprojecten. SVOPL
geeft nadrukkelijk in haar strategienota aan ruimte te willen geven aan haar scholen en teams voor nieuwe en
vernieuwende initiatieven. De SVOPL scholen staan samen voor gespreid onderwijsaanbod, veilige en uitdagende
leeromgevingen, innovatie gericht op leren voor en in de toekomst, goede aansluiting op vervolgonderwijs en
loopbaan, positieve beoordeling door de inspectie en een goede bereikbaarheid. In totaal waren er in 2018, 6367
leerlingen en 781 SVOPL -medewerkers, waarvan 49% man en 51% vrouw. (bron website SVOPL november 2019).
“Het X college heeft een rijke historie en een prachtige toekomst”. Deze zin is letterlijk opgetekend uit een van de
interviews met een medewerker, en de strekking van deze zin wordt in soortgelijke bewoording ook vaak geuit
door (oud)leerlingen en stakeholders van het X college . Maar steeds vaker rijst de vraag of het X college vandaag
de dag, in deze snel veranderende samenleving, haar leerlingen ook nog wel zo goed voorbereid op een
succesvolle toekomst. In de laatste vijf jaren zijn er drie rectoren geweest, is het aantal directeuren teruggebracht van drie naar twee en
is het middenmanagement geslonken van negen naar vier. Er is ingestoken op een andere organisatiestructuur
die meer in de lijn ligt van de andere SVOPL -scholen en past bij het geformuleerde SVOPL beleid in de
strategienota.